浅谈影响企业并购效果的因素及对策

随着经济全球化趋势的不断增强，国际竞争目益激烈，企业追求快速扩张来增强自身的竞争力，于是掀起了企业并购的浪潮，但历史数据显示，大多数企业的并购活动是以失败告终的。文章首先分析影响企业并购效果的因素，然后提出提高企业并购效果的建议。

并购，是兼并与收购的合称。近年来，企业并购浪潮在全球风起云涌。企业并购是指在市场竞争机制作用下，并购方为获取被并购方的经营控制权，有偿地购买被并购方的部分或全部产权，以实现资产经营一体化，是企业根据发展战略，追求企业价值最大化，加快发展的一种有效的资本运作形式。

一、影响企业并购效果的因素

(一)企业并购的动机

(1)国内推动的企业并购，很大程度上是出于减少国企亏损，减轻财政负担的目的，企业处于被动状态，虽然并购方从某种程度上获得优惠政策或土地资源，但是如果并购行为违背了市场取向的客观规律，并购后的效果也会与并购双方的初衷相悖。

(2)获取资源要素。优势企业并购劣势企业是为了获取其优越的土地资源、高效的管理队伍、优秀的研究人员或专门人才以及专有技术、商标、品牌等无形资产。

(3)构筑企业集团，实现企业快速增长。企业通过横向联合和纵向联合来获得规模经济效益和市场营销优势，达到降低成本，提高技术开发能力和生产效率的目的。

(4)获取优惠政策，合法避税。各地为提高本地区经济发展，都对企业并购给予各种优惠政策。通过并购有相当数额亏损的企业，并购方可以将当年的盈余转移至被并购的亏损企业，利用税法中的亏损递延条款来达到合法避税的目的。

(5)长远发展战略的需要。如从理性层面考虑规模经济和范围经济，或为了获取市场机会，并购一个新兴行业中经营不善的企业，既降低了企业的开发成本，又为企业的发展开拓了一个新的市场。通过经营相关程度较低的不同行业可以分散风险、稳定收入来源、增强企业资产的安全性。

(6)管理者效用最大化动因。在企业的所有权和经营权相分离的情况下，管理者更关心自身的权利、收入、社会声望和职位的稳定性，通过并购来扩大企业规模，借此来增加自己的收入并提高职业的保障程度。这种动机容易导致并购前馈工作中忽视市场和企业的客观需要。
(二)并购与被并购企业的产业链关系

彼得斯和沃特曼的《追求卓越》一书对美国75家优秀公司进行了研究，指出凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；成绩在其次的是向相关领域扩展的企业：最不成功的企业，一般说来是那些经营五花八门的公司。鲁梅特发表的论文《多元化战略与绩效》用最新的数据和更长的统计资源再次论证：在各种企业战略类型中，无关多元化和垂直一体化型的绩效最差；相关集约多元化绩效最好，其他依次为主导集约、主导扩散、相关扩散、单一业务。1987年，波特发表一项对1950～1986年间美国33家大企业多元化历程的统计分析结果中指出，通过混合兼并进行的无关多元化的失败率最高，那些收购非本行业企业的活动有74％因亏本再出售而告终。

(三)融资方式

(1)杠杆收购，本质是举债并购。并购方企业以自己很少的本钱为基础，然后从投资银行或其他金融机构筹集、借贷大量、足够的资金进行收购活动，收购后公司的收入(包括拍卖资产的营业利益)刚好支付因收购而产生的高比例负债，这样能达到以很少的资金赚取高额利润的目的。其特点是：高风险、高收益、高技巧。

(2)承债式并购。被兼并的企业一般资产小于或等于负债。对企业一般能带来一些比较现实的利益，其中最直接的就是其避税作用和获得对被兼并企业债务及经营的优惠条件。

(3)股份交换式并购。是指并购方以自己发行的股份换取被并购方股份，或者通过换取被并购企业净资产达到获取被并购方控制权目的的一种并购方式。这种做法在短期内可能会稀释公司股票的价值，但长期来说比杠杆收购的风险要小。

(四)组织的契合度

企业合并以后面临重组和协同两个任务。重组是购并交易过程，是运用市场机制，通过将购并企业中的某些业务部门转让给更合适的买家来获益；协同是购并后整合过程，是通过购并双方的能力和知识共享。转移和扩散来创造价值，也就是依赖对双方的调整和合作实现新增价值。

(五)人力资源与文化碰撞

主要指整合合并企业双方人员以及稳定员工的工作情绪。保留被并购企业的高层管理者和核心员工有利于整合的平稳过渡；报酬与激励机制、培训机制的提高更新则有助于提高员工对并购整合的期望。文化整合包括两方面的内容：一是不同文化背景下的文化差异，主要表现在跨国并购的文化整合中的民族文化差异；二是相同民族文化背景下企业文化的差异，如：企业家精神、管理风险、核心员工价值观、公司的亚文化和非正式群体文化的差异和强弱程度。文化整合不是消除文化差异，而是文化协同升级的过程。
 

二、提高企业并购成功率的对策

我国对企业并购的政策法规的不健全是由我国的市场经济发展初期和社会主义的初级阶段所决定的，在短时期内无法健全和完善。现阶段我国的企业应适应这种不完善的体制，从本企业的swro出发，对并购决策进行全面规划。结合我国企业并购的现状和国内外的并购案例，对于正在筹划并购的企业，笔者提出以下几点建议。

(一)以增强企业的棱心竟争力为目标。而不应只考虑短期的收益

动机预示着并购是否成功。它是企业并购的前馈工作和后续整合工作应该围绕的中心和奋斗的目标。端正企业并购的动机，从企业的长远、健康、稳定发展来考虑问题才是进行企业并购决策的良好开端。并购不是“走投无路闹破产”，而应该是“居安思危图振兴”。并购成功的关键在于是否增强、发挥或者发展了企业的核心竞争力。没有“核心竞争力战略”，并购方就不知道该并购哪个产业、哪个公司，不知道该如何管理被并购方，如何整合双方的资源实现协同。一个战略型的并购能引导企业的扩张发展回归到企业的核心竞争力上。

(二)以利润最大化来评估企业并购投资的誓界点。避免盲目并购扩张

企业并购维持在一个适度的规模才不至于产生账面净资产增加得越多，其真实价值反而越小的边际收益率递减现象。

(三)寻求共同的棱心结合点

并购企业双方的产业链关系影响着企业并购后的整体运作。成功的并购要求在并购方和被并购方之间存在共同的核心结合点。即双方必须有紧密的产业链关系或者相类似的价值观，延伸企业产业链的纵向并购、扩大企业生产规模的横向并购、促进企业多元化的混合并购都应该围绕着企业的核心业务展开。企业即使有改革、创新、发展的实力，也要在熟悉的领域里才能驾轻就熟。美国艾默生电气公司全球60多个子公司中有90％是并购来的。该公司的成功运作就源于：“只并购与我们的价值观和文化相符的公司”。并购必须是双方都具有很强竞争力的领域，而且对两者的业务以及核心竞争力都至关重要。

(四)并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。并购是融合的

这种融合是建立在尊重的基础之上。收购公司必须相信这种业务会对其有所贡献，收购双方必须“性情相投”。如果无法做到这一点，结果只会导致内部纷争激烈化，人才严重流失，对于企业来说，这是致命性的灾难，收购也就失去了意义，只是一个空壳而已。

(五)双方的优势的严密互补

并购的目标都是希望“1+1>2”，双方各自的优势形成互补才充分突显和发挥对方的优势。并不是“强强联合”才能创造大于2的效果，亏损的中小企业也会拥有某种能力或构成某种能力的知识和资源。互补的优势也必须得到发挥，合理有效的配合才能创造“1+1>2”的协同效应，也只有互补双方的有效配合才能维持企业的稳定发展。
 

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