浅析企业并购中的八方资源整合问题分析

从加世纪下半叶起到现在，我们一共经历了五次并购浪潮.在经济快速发展、企业层出不穷的今天，企业并购又达到了一个高峰.但是，真正取得预期并购效果的企业少之又少，而人力资源整合是决定并购成功与否的关健因素之一所以，如果解决了企业并购中的人力资源整合问题，那么无疑会极大程度地促进并购的成功.本文试图从人力资源整合过程中所涉及的要素出发进行分析，提出了对企业并购中人力资源整合的相关见解.

　　一、引言

从20世纪下半叶至今，我们己经历了五次并购浪潮。自1990年起，整个世界就开始处于并购的巅峰状态。虽然每年都有并购交易发生，但是真正达到企业预期并购效果的少之又少。美国《财富》杂志2000年的调查发现，有3/4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本.另据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后6-8个月的时间内，50%的企业生产率下降;并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司;并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。众多数据说明，虽然企业并购的初衷是好的，但是结果往往不尽如人意。

企业是由人组成的团队，因此人力资源是一个企业运营的基础要素.同理，人力资源的有效整合对企业并购的成功来说具有基础作用。1993年，库拍斯一莱布兰会计咨询公司对英国在20世纪80年代末至90年代初的大型收购活动进行统计，有54%的企业收购失败。所调查的100家大公司的高级管理人员对并购成败原因的看法见表１．

　　资料来源:P·S·萨德沙拉姆著:《兼并与并购》，中信出版社、西蒙与舒斯特国际出版公司，1998年版，第286---287页.

表1中S个并购失败原因中有4项与管理人力资源紧密相关。并购成功的5个原因中有3项与管理人力资源紧密相关。人力资源对并购成败的作用显而易见。
 

二、企业并购中存在的人力资源整合问题

企业在并购中之所以会出现人力资源整合失败的首要原因就是企业高层往往重视的是业务、财务、技术等“硬件”整合，却忽视了人力资源“软件”整合。一般企业在并购过程中常常会面临如下一些人力资源整合问题:

(一)文化整合问题

企业文化是一个企业的精髓，每个企业的文化都是不同的，而且文化具有很强的刚性，因此文化冲突是关键问题也是必然会遇到的问题，特别是在跨国并购中，这一问题更为突出。企业文化若能很好地融合，那么不仅能使员工迅速适应新的组织环境，对组织产生新的认同感，而且有利于业务、财务等其他方面的有效整合。因此文化整合应该得到充分的重视，并且放在首位予以解决。

而造成企业文化不能融合的原因也是多方面的。首先，文化宣传不到位:其次，各层级之间沟通不够，特别是并购方和被并购方之间更需要良好的沟通;最后，企业的文化与企业战略目标不匹配。

(二)薪酬制度问题

不同企业，特别是不同行业间的企业，拥有不同的薪酬制度，包括工资结构和水平、福利制度、激励制度等。薪酬关系到员工的切身利益，处理不好将直接导致优秀人才的外流，最终导致并购成本大幅上升，使并购后的企业成为一具空壳。

(三)员工心理变化问题

这一问题主要是发生在被并购企业中。企业并购意味着裁员和人事变动，这些都直接导致了员工的心理压力和对企业的不信任。心理的变化反映到行为上，则出现绩效下降、跳槽等不利于成功并购以及并购后企业发展的现象。

三、人力资源整合问题的对策

(一)制定系统的人力资源整合计划

有了计划才能保证整个过程的有序进行。在进行计划之前必须对并购中的企业进行全面深入的了解。

(二)成立人力资源整合队伍

人力资源整合是一个相当复杂的过程，因此必须要有一支专业的经验丰富的队伍负责人力资源整合计划的实行。队伍的成员既可以来自企业内部，也可通过外聘获得。

(三)做好宣传和沟通工作

宜传新的企业文化，做好被并购企业员工，特别是核心员工的沟通工作，帮助优秀员工尽快适应新组织，产生新的认同感，增强组织承诺。

(四)建立统一的薪酬制度

新的薪酬制度的建立必须兼顾并购企业和被并购企业原有的薪酬制度，特别优先考虑被并购企业中核心人才的利益。将工资、福利、晋升、奖励等物质的与非物质的激励手段融合起来，建立一个具有高激励性、高诱惑性以及与企业战略目标一致的薪酬制度。

总之，有效的人力资源整合在企业并购中有着举足轻重的作用。“软件”的有效整合是决定并购后实现` 1+１>２"的协同效应的关键因素之一。因此，在整个并购过程中，人力资源的整合都是重中之重。
 

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