浅谈企业并购的关键动因经营协同效应

文章从以下四个方面详细分析了企业并购的关键动因经营协同效应：(1)经营协同效应的来源；(2)经营协同效应的实现；(3)经营协同效应的价值评估；(4)经营协同效应的理性思考，并采用定性与定量相结合的方式进行阐述

　　协同效应是企业并购成败的关键，而作为效益之一的经营协同效应更是尤为重要，而且它能给企业带来十分显著的经济效益。所以深入研究经营协同效应是很有必要的。

　　一、经营协同效应的来源

　　并购的协同效应是指通过并购实现并购企业双方企业资源之间的共享和互补，使达到并购后企业的整体价值大于各自独立经营时价值的简单的总和的效果，主要包括管理协同效应，经营协同效应和财务协同效应。经营协同效应主要指的是由于经营上的互补性，使得两个或两个以上的企业合并成一家企业之后．其整体的经济效益大于两个独立企业效益的算术和。其来源可以从以下两方面考虑：

　　(一)经营协同效应与横向并购

　　1．从横向并购考虑，经营协同效应一个最主要的来源是规模经济。当企业进行横向并购时，工厂规模迅速扩大。这是企业可以通过对工厂资产进行调整，使达到最佳经济规模的要求。从而使生产成本最低来达到协同效应；企业也可以在保持整体产品结构不变的情况下，实行产品的单一化生产，集中在一个工厂大量生产．以减少产品转换带来的不必要的损失，从而达到协同效应。另一个层次是企业规模经济，通过并购是很多企业置于同一企业领导下，可以通过节省费用等来实现规模经济进而实现协同效应。

　　2．从横向并购考虑，范围经济也是个不可忽视的来源。范围经济是指利用一些具体的技能，或利用正用于生产具体产品或者提供服务的资产，来生产相关的产品和提供相关的服务。要达到范围的满足两个条件：首先是不同产品之间必须存在可以共享的投入要素；再就是一旦这些投入被用于生产一种产品，则它们可以被第二种产品的生产过程免费利用，再不要耗费任何成本。

　　(二)经营协同效应与纵向并购

　　经营协同效应也可以从纵向并购获得。纵向并购。是对生产工艺或经营方式上有前后关联的企业进行的并购，是生产、销售的连续性过程中互为购买者和销售者的企业之间的并购。纵向并购也可以获得规模经济进而达到经营协同效应，将同行业中处于不同阶段的公司结合起来可以避免相关的联络费用和各种形式的交易费用。

　　尽管在市场环境下，如果具有竞争性供给得不到满足时，存在通过拟定合同来避免摩擦的可能性。但一些环境因素和相关的人为因素会使人们在拟定、履行和强制执行这些合同时付出高昂的代价。他还试图确定出这些摩擦的来源，正是这些摩擦最终导致了交易是在企业内部(通过兼并)而不是在市场上进行。此外。相当重要的是通过企业纵向并购可以获得投入要素供给．减少企业外部环境中的不确定因素，降低风险成本。
二、经营协同效应的实现

　　如何在企业并购后尽快实现经营协同效应是企业并购完成初期急切要完成的任务。一般来说，企业在并购策划期就有一个怎么实现经营协同效应的计划的。要想达到实现经营协同效应．先得分析下影响其实现的因素。影响的因素很多．主要体现在两个大的方面上：企业并购前期的战略及并购后的整合。并购前期的策略包括多方面的因素，主要有对目标企业的评估，并购的手段，并购过程中的交流等。并购后的整合包括战略整合，人力资源整合。文化整合等。明确了影响经营合同效应的因素所在。下面就能有针对性地分析实现的方法策略．这主要有以下几点：

　　1．选择最合适的目标企业

　　选择目标企业是企业并购的第一步，也是最关键的一步．目标企业的好坏直接关系到并购经营协同效应的实现。故企业应先分析自己的经营模式和特色，然后再对目标企业的经营理念模式等进行详细的分析，了解二者合并后发展的潜力，看=者是否能达到经营互补，相得益彰的效果。如预计达不到，则应该放弃并购。

　　2．制定行之有效的并购方案和采取合理的并购手段

　　几乎所有的并购都能带来节省支出的机会，并购得成本降低效应也是已经得到大家认可的，但实际上这些应该都当是在并购发生后被列入第二层次进行考虑的问题，需要予以优先考虑的。是并购后的协同效应(当然包括经营合同效应)的增长。而要促进经营协同效应，必须先制定好的并购蓝图，是否有明确的规划就像是并购双方是否能正确处理并购后事务的量尺，它能预示到双方在并购后期各项整合的顺序排列、执行和说明等步骤中能否都处置得当。并购手段也是要实现经营协同效应不可忽略的因素。比如如采用敌意并购的方式，使得并购成本远远高于其他收购方式的成本。

　　3．并购过程中全过程的交流

　　并购的决定过程中总是带给人一种不确定的感觉。这种感觉不仅存在于职员之间，还存在于供应商、客户甚至是股东之间。向股东阐明并购的计划和目标是很重要和必须的，但是仅仅如此却是远远不够的。企业要想更好的达到并购的期望值，则得在并购后及时地全面地与更大范围的关联人士进行沟通。让他们得以从中了解企业并购交易的潜能，从而因这项并购而使企业获得更多来自内部和外部的支持。

　　4．并购完成后有效的整合

　　并购整合是多方面的，首当其冲的是整合企业之间文化的冲突不管企业文化差异是出现在交易达成前还是交易达成后。并购过程中最难解决的就是不同企业的文化差异的问题。把不同的文化揉合在一起是实现经营合同效应的关键，而揉合的关键又在于又在于做好企业文化的分析、定位以及整合计划。其中整合又必须做好以下几点：首先，制订有效的整合计划和尊重对方的业务行为：其次，慎重对待对方的管理者；最后，制订过渡政策及注重整合的速度和融合。
 

三、经营协同效应的价值评估

　　经营协同效应能给企业带来可观的收益，然而这收益的价值是多少呢?这就难确定了，但可根据未来现金流和企业的加权平均资本成本可以粗略算出结果。首先，经营协同效应一般表现为成本降低，销售收入增加。然而并购后销售增量产品至少得花几年时间．并购后销售收入减少的例子也有很多，故这里我们只是以并购后成本降低这种情况来解释经营合同效应价值的计算。

　　经营协同效应会使并购后公司的价值增值。增值的多少应该就是经营协同效应带来的价值。下面以范例来说明如何计算、评估企业的经营协同效应价值。假设两家独立的企业财务数据如下：

　　为计算方便，以上数据均属假定，且假设两企业都处于稳定时期，增长率固定并没有所得税。则两企业单独评估的价值为：

　　企业甲的价值=EBITI(加权资本成本一增长率)=20／(10％一5％)=400

　　企业乙的价值=EBIT／(加权资本成本一增长率)=30／(10％一5％)=6O0

　　若不考虑协同作用则并购后价值为400+600=1000，考虑经营协同效应(这里以降低成本为主要表现形式)，假设两企业并购财务数据为：

　　(这里注意的是如果原来企业增长率和资本成本不一致的话，并购后加权资本成本和增长率也是变化的，为计算方便易懂，故假设两企业该数据相等)很明显．发生协同效应的价值比没有发生协同效应的价值有所增加．其增量应该就是经营协同效应的价值。其等于80／5％一1000=600。以上的计算纯属一种简单的估计方法，在实际中，经营协同效应的价值是很难评估的。一方面是由于这种评估是建立在诸多不确定的假设上，含有较大的风险和主观臆测等不确定因素；另一方面经营协同效应通常是无形，很难量化的。因此，要做好对经营协同效应的价值评估。需要从实际中出发，依靠实践经验和企业家的敏锐地洞察能力。
 

　四、经营协同效应的理性思考

　　由并购净值=协同效应一并购溢价这一公式可以知道。要使并购的价值越大。就得使并购溢价最小或者协同效应达到最大。经营协同效应作为协同效应的一种，也不例外的要求达到最大，才能使并购得到最大价值。然而。由上我们可以知道．经营协同效应的价值是很难在实际中得到量化的，这就使得我们不得不重新理性思考经营协同效应。

　　1．经营协同效应的有限

　　的确经营协同效应能给企业带来意想不到的收益．然而美好的东西往往都是有限制的。许多并购失败的原因都是由于管理层过高的估计了并购后的经营协同效应。经营协同效应的作用毫无疑问是有限制的，而且限制的条件近乎苛刻。

　　2．经营协同效应的相对

　　前面所说的经营协同效应大都是绝对的作用，然而。从相对的观点看，其结果是截然不同的。首先从大的竞争范围相对来说，如果并购企业获得经营协同效应的同时。其他竞争对手也同样获得了可观的协同效应。甚至比己方的更加具有影响力。这样时间一长．己方就会陷入被动．从而在并购之前就得考虑并购后除了自己会有协同效应之外，其他竞争对手是怎么做出反应的。也就是说并购产生的经协协同效应要获得相对优势。再从内部小的范围来说，一个企业的物质、人才资源都是有限的．如果实现经营协同效应的机会成本过于庞大，则应当考虑放弃，让资源得到更有效的利用。

　　总的来说。经营协同效应固然是企业并购一个关键的动因，然而就企业不能为了达到经营协同效应而盲目地进行并购，而是应该理论联系实际对其进行理性的分析。
 

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