关于整合经理并购整合风险防范的中枢

整合是并购成功的关键，如何防范并购风险日益受到理论和实践的重视。本文从整合风险防范的角度对整合经理的作用以及整合经理机制的建立进行了分析，以便为企业通过健全整合经理机制来防范整合风险提供一些思路和借鉴。

　　论文关键词：企业并购；整合经理；整合风险

　　整合是并购成功的关键，大部分企业并购失败是源于对整合风险的防范不足。据贝恩管理咨询公司的～项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在企业并购失败的案例中，80％发生在签订和约之后1~3年的整合期；另一项针对影响并购风险的调查统计结果显示，53％的被调查者认为并购整合阶段承受的风险最大。随着整合风险日益受到重视，欧美一些并购比较频繁的大公司率先推行了整合管理专业化思路，在整合的过程中设置了整合经理一职。本文从防范并购整合风险的角度对整合经理的作用以及整合经理机制的建立进行了分析，以便为企业通过健全整合经理机制来防范整合风险提供一些思路和借鉴。

　　1、整合经理在整合风险防范中的作用

　　1 1、应对整合环境复杂性
　　并购整合是在供应商、客户、、市场环境、企业内部员工、市场状况、社会心理等因素与企业整合管理行为共同作用形成的动态环境系统下开展的。在这个系统中，各主体及其行为影响因素复杂，变量诸多，不确定性强，偶发事件频繁。在这种难以预测的复杂环境下，整合前的计划既不能解决信息不对称问题，由于组织管理风格和整合能力将起到关键作用，也难以预见并购管理本身对整合结果的影响。以至于有人认为，整合前详细的不灵活的计划无疑在为并购自掘坟墓。因此，在整合过程中需要形成～个灵活的应对不确定环境的决策机制，使突发的或疏忽各因素尽快在整合管理中体现出来，以弥补整合计划的缺陷。设置整合经理一个重要目的就是及时发现处理整合进程的各种事先很难预见、突发的整合问题，并将这些问题及时的与高管人员、企业员工等利益相关人员沟通协商，寻找出解决办法。称职的整合经理不但跟踪、监控并购整合进程，还能避免组织整合中的僵局，推动并购整合效应的实现。

　　1．2、化解沟通风险
　　企业沟通不畅会加重企业内部的混乱状态，小道消息满天飞，员工情绪波动剧烈，外部利益主体对企业失去信任，不但正常的工作会受到干扰，甚至会造成人员大量流失，企业绩效严重下滑。整合经理是作为一个专职的沟通者角色出现的，充当着并购企业与内外部进行沟通的桥梁作用。强生公司的整合经理Quinn根据自己的工作的亲身感受谈到，在整合过程中，如果双方公司的一些管理者觉得新公司的方向出了问题，都不愿意直接向事业部总裁和整合委员会提出反对意见，提出异议犹豫的原因是因为这些人将是他们的新领导。整合经理所处的位置则有利于他将管理者的看法反映给高层决策者，因为他和新的公司没有什么既得利益，顺利实现整合目标是整合经理的唯一职责。员工也可以通过整合经理来诉说对新企业的看法，表达自己的不满，“很多时候整合经理就是他们(指公司员工)发泄情绪的地方”。
　　整合经理不但需要通过沟通来帮助员工了解新业务，尽快进入新角色，填平双方文化及理念上的隔阂，还是外部信息沟通者和新外部关系的建立人。整合经理需要把企业整合中的各种积极信息及时的传递给外部相关主体，如股东、客户、供应商等，帮助新企业与他们建立新联系，提高外部利益主体对新企业的信心和信任，为并购整合创造良好的外部环境因素。

　　1．3避免管理混乱
　　在整合期间，企业不但要把两个彼此独立而且在文化、管理等方面存在诸多差异的业务部门整合到一起，还必须保证企业的正常经营，确保企业客户和其他外部主体不会因企业的整合活动而受到太大影响。企业的整合工作如果由新任经理组织开展，则会造成新经理陷入比较尴尬的两难境地。一方面由于外部经营环境的变化，他必须花费比平常更多的精力来完成日常企业运营管理工作，努力关注新企业的利润率、市场占有率等；另一方面他还必须处理文化整合、人力资源整合等一些对他来说比较陌生的问题。整合工作分散企业经理过多的业务注意力，不但整合难以实现预期目标，还会造成严重的客户流失，市场绩效下滑，这是很多企业整合失败的重要原因。而设置整合经理一职，使日常经营管理与整合管理分开，不但能减轻新经理的负担，使经理专注于业务运作，通过实施管理两条线，更重要的是有利于整合专业化管理，有效的应对管理混乱的局面。
1．4、加快整合速度
　　整合阶段是企业经营极不稳定的时期，时间拖得越久，企业整合面临失败的风险就越大。一个整合过程要涉及上千个决策，而当环境不确定时，人们一般将问题上交或压制，形成决策瓶颈。整合经理作用就在于不断推动决策程序，解决决策瓶颈问题，加快整合步伐。如在一个制约企业合并过程中，在成本消减工作方面遇到了困难。财务整合小组由于不了解新组织的架构及其运作规则，无法给职能小组下达成本指标，而缺乏财务指标和减员目标的情况下，职能小组也无法开展新组织的改组工作。整合经理及时找出了解决办法，先由财务小组根据职能小组掌握的组织结构情况，确定出一个大致数字，职能小组据此制定宏观组织架构，根据执行的反馈信息，再做进一步的修改和完善。整合经理通过迅速、有效的处理这一问题，消除了整合工作的障碍因素，顺利的推动了整合进行。

　　2、健全整合经理机制，防范整合风险

　　2．1．重视整合经理选拔
杰克·韦尔奇曾经说过：找到合适的整合经理，并购整合就完成了95％，可见选拔整合经理的重要性。整合经理一般应符合以下几个方面的要求：①要对企业的内部运作、战略有深度和广度的了解，以便能够做出合理的整合决策计划，并能够就企业的状况与被并购方人员沟通；②要有人事和文化方面的协调能力，在企业内外部各个相关部门、企业高层有广泛的人际关系，有一定的个人魅力和影响力；③要有独立的全面管理经验，因为整合管理是一项十分独立的工作，事前无法知道自己需要做什么，整合经理不仅需要通过制度上的权力关系激励组员，更需要运用个人的领导能力和沟通能力，让整个整合流程更加有意思和有意义来激励大家为新的组织努力工作；④企业的整合是企业文化、人事、生产、技术等方面全面的整合整合经理要具有多方面知识，能够与不同部门的人员在相同的语境下沟通，理解不同部门的处境。

　　2．2加强整合经理培养
　　科尔尼公司通过分析成功并购案例发现，有74％并购成功的企业拥有在过去五年内操作过三次以上的并购的整合经理在整合中，很多企业往往随机的指派某位高层主管人员暂时脱产担任整合经理，这些人上任比较匆忙，缺乏必要的知识储备和整合管理经验，很自然的整合经理的工作成效也就很难保证。企业一旦将并购作为企业重要的战略举措，就应当有意识的将一些有潜力的“明日之星”型的员工作为未来的整合经理来培养，让他们熟悉企业不同岗位的工作，接受并购整合知识的培训。有条件的可以建立管理人员库，为筛选合适的整合经理做好人力储备。

　　2．3完善整合经理管理
　　整合经理的管理机制是指在整合过程如何发挥整合经理作用的管理程序和方法，笔者认为最重要的是做好两方面的工作。一是要完善整合经理的激励和监督机制。要提高整合经理的社会地位和收入水平，以增强整合经理的荣誉感。对整合经理的升迁提供承诺，以解决整合经理的暂时管理者角色问题。完善整合绩效考评体系，以加强其工作的责任心；二是要对整合经理充分授权，树立整合经理权威。企业应当赋予整合经理以总经理的名义出常多场合并案相关会议的权力，并有权力代表总经理督促有关部门执行决策，在这一方面，总经理必须在权力上做出一定的牺牲的和让步，以支持整合经理的工作。当整合经理利用企业某些部门的资源受到阻碍的时候，总经理应当利用自己的权威协助整合经理争取所需资源。整合经理将相关措施交付各单位执行后，总经理有必要介入并鼓励相关主管支持这些计划。
 

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